2020年，一场突如其来的疫情，使复合肥行业迎来前所未有之大变局。作为农业生产的刚需，农资产品的重要性在此次举国抗疫行动中得到充分彰显。从各农资上市公司披露的一季度业绩报表中我们发现，多数大型复合肥企业一季度的业绩表现十分亮眼，同比均有一定幅度的上涨。中小企业也危中寻机，大多实现销量和效益的逆势增长。

事实上，此次疫情对于农资尤其是复合肥行业带来的影响远不止于此，对农资企业的发展策略、营销格局、服务模式，以及市场供需关系、产品结构调整等均产生了深刻的影响。作为农资行业的观察者、记录者，中国农资传媒特别推出“农资1对1”深度访谈栏目，旨在通过专业、深度、思辨的方式，解惑焦点问题，发掘行业价值。

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本期栏目由中国农资传媒三农调研咨询中心主任王旭波主持，特邀深圳市百年盛世营销管理咨询有限公司总裁赵一沣，就疫情下市场供需关系、复合肥营销格局、线上线下协同发力、异地建厂、中小企业求生之路等问题，进行了深入的探讨。

以下是本次访谈实录：

短期看情绪，中期看结构，长期看供需

王旭波

4月7日，史丹利发布一季度业绩预告，其第一季度净利润为5820万到6422万之间，比去年同期上升45%至60%之间。不单是史丹利，其他复合肥企业第一季度的净利润均有所增长。针对肥料企业一季度业绩集体上涨的现象，您有什么看法？

赵一沣

近期，肥料企业第一季度的业绩报告大多已经出炉，大家也都看到，各个企业的业绩、销量、效益都有一定幅度的增长。实际上，这主要还是农资行业的特点决定的。首先，市场格局是决定目前复合肥市场表现的一个重要因素。简单来说，市场格局就是市场上买卖双方，在交易活动中所处的地位及相互关系，这种地位和关系主要是由商品的供给与需求决定的。从需求端来看，农资产品是一个刚需；从供给端来看，农资产品整体的供应是过剩的。基于这种“刚需+过剩”的供需格局，应该说，农资行业受疫情和短期市场变化的影响，相对是比较小的。

大家都很关心，此次疫情究竟对哪些行业影响比较大？其实这个问题，我觉得可以反过来问，做一个调研：疫情结束后，你最想去干什么？根据近期的网络大数据统计，排在第一位的是吃火锅，排在第二位的是看电影，排在第三位的是出门去旅游。但是基本上没有人说，疫情结束后，我要去买个肥料。所以说，像化肥这类刚需类的产品，受疫情的影响是不大的。

疫情期间，化肥的供应端整体是比较平稳的，大家有冬储的习惯，大多数地区的备货是充足的，从我们掌握的情况来看，渠道上并不缺货。第二，确实有一部分肥种是涨价的，例如尿素，前期上涨50-100元/吨，包括45%含量通用型的氯基、硫基复合肥都有一定幅度的价格上涨，但是这种上涨的幅度基本上是在大家能够接受的范围内。从行情上来看，除了疫情暴发初期一段时间内汽运紧张、运费上涨，导致短时间的供需错配、价格上涨之外，后期随着个别省份和运输的逐步放开，整个农资市场的行情趋于平稳。

一般来说，判断市场行情，短期是看情绪，中期是看结构，长期是看供需。短期来看，此次疫情带来的情绪，对农资行业的影响还是比较小的，因为我们有刚需拉动和供应平稳的双重保障。但不可否认的是，疫情的确给下游的心态带来一些变化，大家会担心缺货，担心需要长距离运输的产品运不过来，区域物流半径内的采购也就变得比往年同期更积极。

人误地一时，地误人一年。全国农技推广服务中心在疫情期间发布了《致广大农民的一封信》，里面说得非常朴实：“田该管了、肥该施了、药该打了、种该备了、秧该育了、农机该修了。”农业刚需+平稳的供应+疫情下大家心态的变化和区域物流半径内销售的繁荣，这些因素综合起来，促成了肥料企业一季度销售和盈利的增长。

王旭波

今年，农资市场的需求端和供应端还会有哪些新的变化呢？

赵一沣

供应端会延续集中与裂变这两种趋势。通用化的产品集中供应，规模、市场份额都会更加集中。差异化产品领域会更加分裂，因为需求在分层，所以供应端必须去适应这种变化。从某种程度上来说，消费者的需求和购买方式，决定了肥料产品的生产和营销方式。

两个门面大小、位置相近的农资零售店之间，到底有什么区别？一定是老板。也就是说，人不同，思路眼光及对市场的判断不同，选择的产品自然就不同，其所接触的上下游及消费人群也不同。人是销售节点，这一点在零售店上体现是最明显的。

心智盈利模式下的集中与裂变

王旭波

我非常认可您的观点。由于去年原材料价格的一路下行，有库存的企业，今年一季度都取得了不错的效益。所以，今年春天，企业效益的增长更多的是得益于行情，这也是由化肥行业的属性决定的。大企业凭借资金优势，去年底大多提前储备了大量的原料，也为今年市场份额的提升打下了良好的基础。您认为，这是否会对复合肥行业的格局带来影响？

赵一沣

此次疫情，对于农资企业的市场份额也就是我们所说的市场格局，多多少少产生了一定的影响。其实不光是我们农资行业，这次疫情给所有的行业都带来了严峻的考验。首先，我国对疫情的处理方式，是全世界都比较认可的一种成功的经验，但我们采取的基本上是阻断式、休克式疗法。它在阻断疫情的同时，也在某一个时段对经济按了暂停键。对于企业来讲，收入停了，但成本没有停，反而在一直增加，就像一个奔跑的人突然被绊了一跤。

疫情期间，不论是大企业还是中小企业，在经营方面都应该踩在盈亏的平衡线上。大企业为什么一定要往前面冲？因为与中小企业相比，大企业的盈亏平衡线相对要高一些。因此，从行业格局上来看，大企业不一定就能把市场份额扩大，中小企业的市场份额也不一定就会降低或退出。我认为，在当前的行业格局里，集中和裂变是并行的。具体来看，在同质化或通用化的肥料方面，一定是大企业占优势的，市场份额呈现出一种集中的趋势。但在高端或差异化肥料方面，市场仍然是在裂变的。

基本上，目前肥料行业大的格局就是这样，不过也有一个小的趋势值得注意：通过这次疫情不难发现，未来肥料产品会越来越好、越来越便宜，而人会越来越贵、越来越难搞定。例如，人工成本会变得越来越高，随着消费升级，用户需求更复杂也更难满足。换句话说，整个农资行业的盈利模式在发生深刻的转变。

过去，我们一提到化肥企业，总是会比较谁的市场份额更高、规模更大，但一个健康的企业更应该关注的其实是投入产出比和盈利能力。到目前为止，农资企业的盈利模式大致经历了以下三个阶段：

第一个阶段，企业主要是靠产品盈利。产品盈利一定是靠品牌，也就是依靠品牌的打造和传播占领市场。所以，农资企业都在积极地打造和推广自己的品牌，甚至有一段时间谁不去央视做个广告、不去请个代言人，好像都不好意思出门。

第二个阶段，企业盈利主要是依靠渠道。生产企业把精力都放在开发客户上，四处寻找经销商、零售商建立合作关系。渠道盈利的本质是依靠差价，谁能够提供更有力的渠道差价体系，谁就能赢得市场。

第三个阶段，企业必须依靠心智盈利。没有掌握用户的心智模式，失去市场份额只是一个时间问题。此次疫情期间，我们也发现，有很多东西都是可以搬到线上来进行的，但基础一定是线下建立起的信任。不论是大企业还是小企业，要想在这一阶段从市场上获得份额，最重要的就是考虑如何在消费者和用户当下的心智模式中，更好地建立信任，进而获得更多的销量和盈利。

规模型农资企业要做好三件事


王旭波

对于大型复合肥企业来讲，未来的渠道服务会发生什么样的改变呢？

赵一沣

商人是逐利的，哪里有利润哪里就有商业。复合肥行业集中度在逐步提升过程中，大家都在一定利润以下依靠规模盈利。通用产品的利润水平是差不多的，做得比较好的企业利润率也就是在15%-20%之间。如果利润水平是一定的，盈利主要依靠的就是规模。当一个行业中部分中小企业没有规模，无法依靠规模盈利时，就会出现“没有利润就没有商业”的问题。于是，一部分企业就会退出这个行业，留下来的企业还想生存，该怎么办呢？一定是寻找利润更高的产品，例如毛利率在30%-50%之间的新产品。这样一来，即使没有规模，也可以依靠较高的利润率活下来。

以前我们所熟悉的复合肥企业，都是依靠什么来核算人工成本的呢？最典型的就是通过每个人销售了多少吨化肥，来进行成本与利润的核算。复合肥行业养活一个区域经理的平均成本，大约是2000吨销量，这种核算模式是将成本分解到每个销售人员。然而，现在渠道要下沉，直接面对用户，按人来分解成本和利润就行不通了。

另外一个模式是依靠广告推广，有段时间很多复合肥企业都喜欢在央视打广告，但现在已经越来越少了。为什么呢？因为定制化的心智营销模式已经过时了。用最简单的营销理论来解释：广告在重复，受众则在不停遗忘。有些企业家问我：“我们这些年广告投入的费用增长了10倍，为什么效果却不如以前了呢？”我告诉他：“你的广告增长了10倍，但信息流增长了70倍，你被稀释了。你的广告在重复，但受众的遗忘速度在增加。用一个广告定制所有消费者的心智模式的那个营销时代，已经一去不复返了。”

建议20万吨产能以上的规模型企业，在疫情后一定要做好三件事情：

第一，一定要优化产品结构。小企业是被逼无奈，必须往高利润区去走。规模型企业也要通过主动优化产品结构，不断地优化和提升自身的盈利水平。疫情期间，每个企业都在保护自己的现金流。一个企业可能是微亏的，但只要现金流不断，就能够生存下去，甚至有机会盈利。同样，一个企业即便单吨利润远高于行业平均水平，但现金流断了，也会出现很大的问题。因此，规模型企业一定要在关注现金流的同时，不断地去优化自身的产品结构。

第二，一定要以人为销售节点。过去我们讲营销时，经常会讲到“4P”理论，即：产品、价格、渠道、促销，现在我们可以缩减为：产品、价格、人。产品和价格要求工厂要研发生产性价比高的产品，渠道和促销则可以归结为一个点——人。过去，我们要找到一个个经销商、零售商，才算是建立渠道，但现在人人都是渠道。谁能接触到终端用户，谁就可以是渠道，哪怕是一个用肥大户也可能成为渠道。换句话说，企业的营销一定要回归到人，以人为销售节点，而不是以某一个实体店或公司为销售节点。

第三，一定要充分使用新工具。例如疫情期间，大家都出不了门，没法面对面的沟通，可以利用微信、直播等能够与消费者产生互动的线上工具，来解决线下门店暂时停摆的问题。不一定是为了销售，但是这种互动是非常必要的。通过线上互动，提供必要的服务，增强与用户的信任与黏性。

中小企业求生的“三点一线”

王旭波

对于大型复合肥企业来说，有资金、品牌、资源等各种优势，其市场份额也会越来越集中。那么对于中小企业的发展，您有什么建议呢？

赵一沣

疫情来了，大家都在奔跑。只不过，狮子奔跑是为了吃掉羚羊，羚羊奔跑则是为了不被狮子吃掉。小企业就像羚羊一样，哪怕就是为了一口干草，也要拼命去奔跑。小企业的负责人一定要保持清醒，不要去学大企业，给员工这样的福利，那样的好处。小企业的目标就只有一个，那就是挣钱，活下去；然后找到自己的优势，看到别人的弱点；最后就是要精准地抓住消费者和用户的痛点。简单来说，就是找到自己的优点、找到竞争对手的弱点、抓住用户的痛点，把这三点连成一线，小企业就能生存下去，并且能活得很好。

种植结构是产品结构调整的“指南针”

王旭波

疫情暴发后，部分地区出现尿素替代高氮复合肥的现象。您认为，未来几年，肥料产品的结构会出现哪些新的变化？

赵一沣

从产品结构上来讲，主要是看自己核心市场的种植结构。大田作物一定是集中化的，产能和品牌都会集中。但是对于经济作物区来说，肥料产品的结构会有差异化的变化。农民与农民有什么不同呢？他们种植作物的结构和规模不同，需求一定也不同。对于企业来说，生产与销售为什么要结合起来？就是为了适应不同的种植结构及其所带来的需求上的差异。

建立信任是线上营销成功的关键

王旭波

近期直播带货在各行各业中都很火爆，您认为直播带货这种形式是否也适合农资行业呢？怎样才能成功？需要哪些条件呢？

赵一沣

其实在此次疫情暴发前，就已经有很多农资企业在探索利用互联网新工具来优化和提升服务。例如河北的根力多，在运用线上工具这方面就做得很好。据我了解，他们在今年春节以后，主要就是通过抖音、快手等平台，为客户和用户提供包括线上销售、农技指导、培训等服务的，很多种植大户都是通过抖音、快手来下单订购肥料的，反馈的效果和销售的增长也非常好。又比如，辽宁沈阳的一位朋友告诉我，他通过客户微信群销售进口的氨基酸肥料，一晚就能净赚几十万元。这些新工具也是以人为销售节点，不需要线下的门店，只要一个微信群就可以，完全是基于客户和用户的充分信任，只要这种信任建立起来，线上销售就是水到渠成的。

换个角度来看这个问题，销售讲的是场景。我们假设现在没有互联网，没有微信和直播，那么打电话算不算线上销售？是不是也没有与农户面对面接触？比如说农户一般会在什么情况下会给厂家打电话，很可能是“我用你的肥料烧苗了，我要找你厂家的麻烦”。而农户给经销商、零售商或者技术专家打电话时，大多都是问“我出现了这个问题，该用什么肥或办法解决”。农户因为信任，才会向你咨询。因此，不论是打电话，还是微信、直播，用户的信任才是线上营销能否成功的关键。

实际上，不论是线下还是线上，所有的销售都是以人为节点的。如果人是可以采购或分享的话，无论这个人是从线下还是线上来的，都应该当成自己的客户去认真对待。因此我认为，电商或直播的出现，并不是说线上就一定要替代线下的渠道，它不是一个此消彼长的替代关系，未来一定是多种模式并存和融合的。单纯做线上是很难成功的，单纯做线下会觉得很重、很累。对于农资行业来说，比较可靠的模式一定是O2O，也就是线上线下相结合发展。

异地建厂需向市场营销思维转变

王旭波

2005-2010年，是复合肥企业异地建厂的高峰期。此次疫情带来的物流受限，会不会让部分企业重启新一轮异地建厂的计划呢？

赵一沣

从本质上来看，复合肥行业有几个特点。在一定利润下靠规模盈利，大家在早期都是通过扩大规模来增加销量和效益，但是后来就发现，只在一个地方扩大规模是不够的，于是就在贴近市场的区域分散地去建立生产基地。那时很多企业为了走出去，为了进入第一梯队，都是盲目地扩大规模。如今，企业在考虑异地建厂的问题时会更加理性。因为农资行业除了规模之外，还要考虑物流的问题，会收到物流半径的限制。另外，企业在研发、制造、生产、销售等环节，至少要有一个强项。以前很多企业认为自己在研发生产方面很有优势，但是销售不够强，就没有办法进行扩张。过去，企业总觉得“心有多大，市场就有多大”，要布局全国，现在逐步在回归理性，大多都是在局部市场做选择。

我们根据多年积累的数据分析，一个企业如果异地建厂，在物流的汽运辐射半径内，至少要保障60%的产能有销路，投资才算是成功的。如果做不到这一点，还要靠火车把产品运到更远的地方去销售，这种异地建厂的成功率就会大幅降低。因此，虽然现在大多数企业都对异地建厂这类重资产的投资持谨慎态度，但一定还是会有企业在生产端、供给端加大投资。只不过这种投资一定是聚焦于局部市场，而不再是面向全国。在某些地域，这种异地建厂的情况还是会有的。

在过去那种“跑马圈地”的时代，企业异地建厂最关注的往往是当地政府给出的优惠政策和土地的成本，或者是否接近原料产地。这些都是从生产端出发进行的考量，主要关注的是投入成本。但现在工厂投资更加理性，首先考虑的是销售端。企业新增20万吨的产能很容易，但是否能够卖得掉才是关键问题。今后，生产企业一定会在市场的倒逼下，由生产端思维向营销和市场思维转变。

需要特别注意的是，疫情暴发后，各地汽运物流受阻，给经销商造成了一种恐慌情绪。为了规避风险，经销商更关心的是，款打给工厂，多久能收到货。与远在外地的主销品牌相比，他们更容易接受当地汽运半径内，更快到货的厂家产品。这就对远离销售市场的厂家，提出了严峻的挑战，也逼着大家去重视自己周边的市场。

七个危中寻机的建议

王旭波

在后疫情时期，您对肥料行业的发展还有什么具体的建议吗？

赵一沣

当前形势下，企业应采取七个方面的措施：

第一，提高盈利能力。高收益是最好的抵抗力，建议产能在20万吨以上的规模型企业，直接砍掉销售利润率在10%以下的产品。调整产品和盈利结构是非常重要的。

第二，降低成本。疫情期间，企业应考虑“瘦身计划”，那些利润空间比较低或负现金流的业务应当被砍掉，落后或没有必要的生产线和事业部也应当及时停掉，降低成本。

第三，建立全员营销的理念。一个企业不论规模有多大，一定要让所有员工明白，有再好的产品，再高的技术，如果卖不出去，一切都是空谈。目前大多数企业的思维，都是生产导向型。让懂营销的人做管理，企业才会不出大的问题。

第四，聚焦研发。疫情过后，适时推出新产品是非常必要的。例如今年3月份，开磷推出68%二铵新产品。

第五，规模企业的核心任务是将产能释放出来。不论疫情如何，或者碰到什么样的困难，一定要维持较高的生产率。不能因为订单减少，就轻易削减人员，降低生产率。

第六，任何企业都要面对劳资关系的问题，遇到疫情后能否共同克服困难，这既是对企业劳资关系是否健康稳定的一次测验，也是企业调节氛围、改造作风的机会。

第七，面对疫情危机，大多数农资企业都获得了不错的业绩。不论生产端还是市场端，都存在很大的机遇。很多企业因为现金流不足及其他原因，退出生产领域或市场。这时，有能力的企业应当主动出击，占领市场，危中寻机。

总体来看，疫情下，企业得到的每一个订单都是额外的，每一个客户与用户的信任都是双倍的，因而要格外珍惜这份信任，早日从困难中走出去。